Eine 30-jährige Analyse japanischer Familienunternehmen identifiziert vier Praktiken als Grundlage ihrer Widerstandsfähigkeit: Werte in Entscheidungen zu übersetzen, sich weiterzuentwickeln, ohne den Unternehmenszweck aus den Augen zu verlieren, langfristiges Kapital zu schützen und die Nachfolge frühzeitig vorzubereiten.
1945 zerstörte ein Bombenangriff Torayas wichtigstes Werk in Tokio. Japan befand sich weiterhin im Krieg, und kurz darauf kam es auch zu einem Mangel an Zucker – einem unverzichtbaren Rohstoff für ein Unternehmen, das traditionelle Süßwaren herstellt. Das Unternehmen baute die Fabrik wieder auf und setzte seine Arbeit fort.
Acht Jahrzehnte später tut Toraya noch immer dasselbe wie damals. Das zu Beginn des 16. Jahrhunderts in Kyoto gegründete Unternehmen verfügt heute über drei Fabriken, rund 80 Verkaufsstellen in Japan und eine Boutique in Paris. Es hat Kriege, Erdbeben, politische Umbrüche und tiefgreifende Veränderungen der Konsumgewohnheiten überstanden.
Seine Geschichte bildet den Ausgangspunkt für eine im Harvard Business Review veröffentlichte Untersuchung, die in einer Zeit wirtschaftlicher und technologischer Unsicherheit eine besonders relevante Frage aufwirft: Warum sind manche Unternehmen in der Lage, mehrere Krisengenerationen zu überstehen, während andere verschwinden?
Die Forscher Claudio Fernández-Aráoz, Masahiro Kotosaka, Yasushi Maruyama und Gregory Nagel untersuchten die Entwicklung von 59 großen börsennotierten japanischen Familienunternehmen zwischen 1994 und 2024. Sie verglichen diese mit nicht familiengeführten Unternehmen in Japan sowie mit großen Familien- und Nichtfamilienunternehmen in den USA, Deutschland und Kanada.
Die Schlussfolgerung stellt eine der gängigen Fixierungen des Unternehmensmanagements infrage. Die Langlebigkeit dieser Unternehmen scheint nicht auf einer außergewöhnlichen Fähigkeit zu beruhen, künftige Entwicklungen vorherzusagen, sondern darauf, Organisationen aufgebaut zu haben, die handlungsfähig sind, wenn die Zukunft nicht vorhersehbar ist.
Vier Disziplinen für den Umgang mit Unsicherheit
Die Autoren identifizieren vier gemeinsame Praktiken der widerstandsfähigsten japanischen Unternehmen. Die erste besteht darin, die Unternehmensphilosophie in den Arbeitsalltag zu übertragen, sodass Werte nicht bei einer bloßen Unternehmenserklärung bleiben, sondern zu einem tatsächlichen Kriterium für Entscheidungen über Investitionen, Technologien, Besetzungen oder Partnerschaften werden.
Hosoo liefert dafür ein Beispiel. Das 1688 gegründete Textilhaus aus Kyoto arbeitet in der Tradition der Nishijin-Webkunst. Sein Grundsatz, Schönheit an erste Stelle zu setzen, prägt der Untersuchung zufolge sowohl die eingesetzten Technologien als auch die Kooperationen, die das Unternehmen eingeht.
Diese Philosophie bedeutet nicht, das Geschäftsmodell unverändert zu bewahren. Gerade die zweite festgestellte Eigenschaft ist die Fähigkeit, Tradition als Ausgangspunkt für Veränderung zu nutzen.
Toraya eröffnete 1980 ein Geschäft in Paris und passte einen Teil seiner Produkte mithilfe lokaler Zutaten an, während das Unternehmen weiterhin Süßwaren herstellte, die von über Jahrhunderte bewahrten Entwürfen inspiriert sind. Hosoo stand vor einer noch tiefgreifenderen Transformation, als der Markt für Kimonos einbrach. 2008 war die Werkstatt auf drei Kunsthandwerker geschrumpft. Das Unternehmen entwickelte daraufhin einen 150 Zentimeter breiten Webstuhl und erschloss für die Nishijin-Webkunst neue Anwendungsfelder und internationale Kooperationen.
Die Lehre besteht weniger darin, bestimmte Produkte zu bewahren, als vielmehr darin zu unterscheiden, was zur Identität eines Unternehmens gehört und was verändert werden kann, damit diese Identität auch in einem anderen Markt weiterhin Bedeutung behält.
Geduld zeigt sich auch in den Bilanzen
Die dritte von den Forschern identifizierte Disziplin ist finanzieller Natur. Die untersuchten japanischen Familienunternehmen zeigen eine größere Bereitschaft, Investitionen beizubehalten, deren Rendite erst nach Jahrzehnten eintreten kann, und weisen zugleich vergleichsweise konservative Bilanzen auf.
Suntory stieg Anfang der 1960er-Jahre in den japanischen Biermarkt ein und hielt über Jahrzehnte an diesem Geschäft fest, obwohl es Verluste schrieb. Der Studie zufolge dauerte es 45 Jahre, bis die Sparte erstmals einen Gewinn erzielte.
Es geht nicht einfach darum, Verluste unbegrenzt hinzunehmen. Die von den Autoren beschriebene Logik ist die des sogenannten geduldigen Kapitals: Investitionen, die als strategisch gelten, werden getragen, während zugleich die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gesichert wird.
Die Finanzdaten stützen diese Vorsicht. In den untersuchten 30 Jahren wiesen die japanischen Familienunternehmen unter allen in den vier Ländern betrachteten Gruppen die niedrigste Verschuldung auf. Der Median lag bei 16 %, gegenüber 29 % bei vergleichbaren US-Unternehmen.
Schulden können unter bestimmten Umständen die finanzielle Effizienz steigern. Sie bringen jedoch ein anderes Risiko mit sich, wenn der unternehmerische Horizont nicht mehr in Geschäftsjahren oder Jahrzehnten gemessen wird, sondern in Generationen.
Den Nachfolger des Nachfolgers vorbereiten
Die vierte Eigenschaft zeigt sich in einem der heikelsten Momente jedes Familienunternehmens: dem Wechsel an der Unternehmensspitze.
Die analysierten Unternehmen bereiten Nachfolgeregelungen in der Regel weit im Voraus vor. In manchen Fällen denken sie nicht nur darüber nach, wer als Nächstes die oberste Verantwortung übernehmen soll, sondern auch darüber, wer diese Position danach besetzen könnte.
Der Prozess bedeutet zudem nicht zwangsläufig, die Führung an ein weiteres Familienmitglied zu übergeben. Die Untersuchung beschreibt Organisationen, die sich von einer strikt familienbasierten Unternehmensführung zu Strukturen entwickelt haben, die vor allem von der Unternehmensphilosophie geleitet werden.
Die Daten zeigen, dass sich die operative Leistung der untersuchten japanischen Unternehmen im Umfeld von Führungswechseln tendenziell weniger stark und weniger sprunghaft verschlechtert als bei vergleichbaren US-Unternehmen.
Der langfristige Zeithorizont verändert damit die Art, eine Entscheidung zu bewerten. Eine Investition, die innerhalb einer Amtszeit von drei oder vier Jahren schwer zu rechtfertigen scheint, kann einer anderen Logik folgen, wenn die Organisation darauf ausgerichtet ist, das Unternehmen für die kommenden Generationen zu erhalten.
Ein 1.400 Jahre altes Unternehmen zeigt auch, was schiefgehen kann
Japan liefert zugleich ein Gegenbeispiel. Kongō Gumi wurde im Jahr 578 gegründet und war jahrhundertelang auf den Bau von Tempeln spezialisiert. Das Unternehmen galt zeitweise als das älteste durchgehend bestehende Familienunternehmen der Welt.
Nach fast vierzehn Jahrhunderten weitete das Unternehmen seine Tätigkeit auf allgemeine Bausegmente wie Wohnhäuser und Bürogebäude aus und finanzierte diese Expansion über Schulden. Damit trat es in Märkte ein, in denen es vor allem über den Preis konkurrierte und nicht über den über Jahrhunderte im religiösen Bauwesen aufgebauten Vorteil verfügte.
Als die Nachfrage nach Tempeln Ende der 1990er-Jahre zurückging, verringerte die Verschuldung seinen Spielraum, den Einbruch abzufedern. Kongō Gumi verlor 2006 seine Unabhängigkeit und wurde Teil der Takamatsu Construction Group, setzt seine Tätigkeit jedoch bis heute fort.
Der Fall ist relevant, weil er die Vorstellung von unternehmerischer Langlebigkeit differenziert. Eine jahrhundertelange Geschichte garantiert kein künftiges Überleben. Selbst Organisationen, die Kriege, Regimewechsel und wirtschaftliche Umbrüche überstanden haben, können in Gefahr geraten, wenn sie die Disziplinen aufgeben, die ihre Widerstandsfähigkeit erst ermöglicht haben.
Das Unternehmen über den nächsten Zyklus hinaus denken
Auch der von den Forschern gewählte Zeitraum ist kein Zufall. Zwischen 1994 und 2024 mussten sich japanische Unternehmen in einer besonders schwierigen Wirtschaft behaupten, die von langen Phasen stagnierender Preise und einer tiefgreifenden demografischen Alterung geprägt war.
Trotz dieses Umfelds kommt die Analyse zu dem Ergebnis, dass japanische Familienunternehmen die Performance vergleichbarer Unternehmen aus den USA, Deutschland und Kanada erreichten oder übertrafen – bei deutlich geringerem Risiko.
Die Schlussfolgerungen
